Di seguito, il testo integrale dell’intervento dell’Avv. Guido Sola durante il workshop di Valore Impresa (tenutosi a Roma il 4 luglio).
Non è facile curare una relazione di sintesi; ma certamente ancor meno facile è fare ciò all’esito di così alto e così stimolante dibattito.
Curare la relazione di sintesi, però, è esattamente ciò che, in occasione di questo straordinario workshop, m’ha pregato di fare Gianni Cicero.
Ciò faccio, dunque, sottolineando, in primis, il fatto che, nel titolo di questo interessantissimo workshop, dopo le parole Crescita, prevenzione e gestione della crisi, figurino le parole – azzeccatissime, a mio parere –, il “cambio di pelle” delle PMI.
Sono davvero parole azzeccatissime queste.
Perché, se davvero vogliono affrontare le sfide dell’attualità, le PMI italiane devono davvero cambiar pelle.
Ma perché ciò accada è necessario fare quanto il sistema Valore Impresa ha fatto anche quest’oggi.
Lo ricordava benissimo lo stesso Gennaro Terracciano: è necessario fare cultura.
Perché è vero che d’imprese si ragiona spesso.
Ma è altrettanto vero – è sovente vero anche a livello accademico – che, allorquando si ragiona d’imprese, si tende a ragionare di grandi imprese.
Si tende a ragionare, cioè, di modelli – di modelli organizzativi e gestionali – pensati per risolvere i problemi generati dalla distanza tra chi decide e chi fa.
Ma questa distanza, nelle PMI italiane, è spesso inesistente.
Le PMI italiane – è innegabile – presentano importanti punti di forza.
Sono per loro natura flessibili.
E sovente è lì che s’annida – e si tocca con mano – la vera creatività.
Ma le PMI, le PMI italiane, presentano anche altrettanto importanti punti di debolezza.
Che non sono imputabili esclusivamente alla politica – la burocrazia, in Italia, è certamente eccessiva e altrettanto certamente penalizzante; e ciò è certamente imputabile alla politica –.
Ma che affondano le proprie radici – ci torneremo, perché è il punto centrale d’una riflessione, la mia, dedicata alla nascita di Professionisti di Valore – anche e soprattutto nell’incultura.
Nell’incultura d’impresa.
Quell’incultura d’impresa che si tocca con mano, in Italia, se si ragiona d’associazioni e di professionisti.
Perché è un fatto – non è revocabile in dubbio, a mio parere – che, in Italia, né le associazioni né i professionisti sembrino essere (stati) in grado di fare cultura d’impresa.
Io sono un avvocato penalista che, da anni, s’occupa anche di modelli organizzativi e gestionali ex decreto legislativo 8 giugno 2001, numero 231 e che, da anni, tocca con mano l’incultura d’impresa che è propria delle PMI italiane allorquando si ragiona di compliance e, dunque, anche, per quel che qui importa, d’adeguati assetti organizzativi.
Un’incultura d’impresa, questa, che, a mio avviso, non può essere imputata alle imprese.
Perché le imprese sono ontologicamente votate a curare ciò che è per loro core: il business.
Ma deve essere imputata ad associazioni e professionisti.
Incapaci, evidentemente incapaci, di chiarire che il vecchio mondo non esiste più.
E che, nel nuovo mondo, core è, in primis, la compliance e, dunque, per quel che qui importa, anche gli adeguati assetti organizzativi.
Ciò – è bene precisare –, non solo nell’ottica della fisiologia, ma – come ben è stato detto –, anche nell’ottica della patologia.
Perché capita anche a me, avvocato penalista, di toccare con mano le conseguenze, patologiche, della crisi d’impresa.
E devo confessare che, in più occasioni, toccare con mano ciò m’ha condotto a constatare come, nell’ambito delle PMI italiane, spesso accada che si navighi a vista.
E che, conseguentemente, ci s’avveda del problema fuori tempo massimo.
Ampiamente fuori tempo massimo.
Da cosa dipende ciò?
A mio parere, dal fatto che, come si diceva, le PMI italiane presentino anche importanti punti di debolezza.
La mancata capacità di diagnosi organizzativa, ad esempio.
E dico «mancata capacità di diagnosi organizzativa» perché è certamente vero che, nelle PMI italiane, spesso a mancare è la visione d’insieme.
È la formalizzazione delle attività.
Che, mancando, genera dispersione d’energie quando non vera e propria deresponsabilizzazione.
Ma il problema – lo s’osserva spesso – sovente deriva dal prodotto.
Soprattutto quando a mancare fossero piani di sviluppo strutturati, in quanto tali, misurabili e verificabili.
Dal prodotto ovvero dalle vendite: è vero o non è vero che spesso le PMI italiane dipendono da pochi, importanti, clienti?
Senza considerare il problema delle marginalità.
Che dipende sovente dal fatto che nessuno controlli davvero il processo che conduce alla costruzione del prezzo di vendita.
Ovvero delle forniture.
Che spesso, se filtrate in negativo, generano inefficienze imputabili, in primis, al fatto che non esistono – non esistono perché non vengono mappati – dati inerenti la produzione.
C’è poi l’amministrazione.
E, con essa, i problemi che sovente si registrano in fase di costruzione dei budget piuttosto che in fase d’identificazione degli scostamenti piuttosto che in fase di messa a fuoco degli effettivi sistemi di controllo, etc.
Senza considerare gli aspetti più squisitamente legati alle risorse umane.
Penso, in primis, alla formazione.
Che non è – o non dovrebbe essere – solo sinonimo di crescita professionale – perché dico «sinonimo di crescita professionale»? Perché un’azienda che non cura la formazione, a mio parere, è un’azienda destinata a perdere competitività e forza propulsiva, soprattutto allorquando a venire in rilievo siano i complessi aspetti normativi, regolamentari e etici propri del nuovo mondo –.
Ma è – o dovrebbe essere – anche propizia occasione per valutare – per toccare con mano – chi sa fare che cosa per meglio organizzare/riorganizzare l’attività.
Formazione, infatti, è – o dovrebbe essere – certamente anche sinonimo di migliore gestione delle risorse umane e, dunque, del tempo.
Nel nuovo mondo, peraltro, c’è anche il tema della digitalizzazione – la sicurezza informatica, nelle PMI italiane, è sovente una chimera; con conseguente rischio d’interruzione dell’attività –.
C’è il tema della digitalizzazione così come c’è il tema della sostenibilità – eppure non è scontato, anzi, mettere a fuoco il fatto che, nel nuovo mondo, sostenibilità significhi sì sostenibilità ambientale e sostenibilità sociale, ma anche e prima ancora sostenibilità organizzativa e sostenibilità economico-finanziaria –.
Incide tutto questo – per tornare al titolo di questo nostro workshop – sulla prevenzione e sulla gestione della crisi?
Assolutamente sì.
Perché, se corrisponde a verità che, nel vecchio mondo, gli squilibri economici, finanziari e patrimoniali erano destinati a condurre all’apertura di procedure concorsuali, corrisponde altrettanto a verità che il nuovo mondo è il mondo del codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza.
Vale a dire d’uno strumento pensato per intercettare tempestivamente consimili squilibri, scongiurando con ciò crisi irreversibili e conseguenti liquidazioni giudiziali.
Con l’entrata in vigore del codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, insomma, s’è passati da una modalità che era squisitamente ex post ad una modalità che è squisitamente ex ante.
Una modalità, questa, alla quale, nella logica propria dell’anzidetto codice, fa da contraltare il dovere dell’imprenditore d’intercettare tempestivamente eventuali squilibri economici, finanziari e patrimoniali per superare gli stessi e conseguentemente garantire la continuità aziendale.
Ma l’imprenditore italiano, anche sotto questo profilo, è sovente impreparato.
Perché l’incultura d’impresa che spesso caratterizza le PMI italiane sotto il profilo organizzativo, con evidenti riflessi negativi in punto di pianificazione, programmazione e controllo, gli impedisce anche d’intercettare tempestivamente eventuali scenari patologici.
Non voglio essere frainteso.
Non è facile confrontarsi con impostazioni così moderne – e dico «con impostazioni così moderne» perché è certamente vero che, prima delle cosiddette Torri gemelle, il mondo non ragionasse in termini di risk management –.
Ma ciò non toglie che, nel nuovo mondo, fare ciò sia finanche imperativo.
Perché il nuovo mondo pretende che l’imprenditore sia capace anche di mitigare i rischi, ivi compresi i rischi che qui c’occupano.
Il concetto, a livello nucleare, è icasticamente espresso dalla Direttiva UE 2019/1023 – la cosiddetta Direttiva Insolvency –: gli strumenti passati in rassegna dal codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza sono pensati – leggo testualmente – per «consentire ai debitori in difficoltà finanziarie di continuare a operare».
Attenzione, però – questo è il punto –, perché, nell’immediato prosieguo, l’anzidetta Direttiva è cristallina nell’affermare che, «quanto prima un debitore è in grado di individuare le proprie difficoltà finanziarie e prendere le misure opportune, tanto maggiore è la probabilità che eviti un’insolvenza imminente».
Non a caso, nel novellare l’articolo 2086 comma 2 codice civile, l’articolo 375 comma 2 codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza ha stabilito che «[l]’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, [abbia] il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale» e ciò a prescindere dal fatto che a venire in emergenza risultino essere società per azioni.
È stato importante, così stando le cose, l’odierna ricognizione?
È stata fondamentale, a mio parere.
Quali siano gli attuali orientamenti giurisprudenziali in tema di prevenzione della crisi d’impresa ce l’ha detto Michele Monteleone.
Che c’ha anche ricordato che la solidarietà è l’unico investimento che non fallisce mai, richiamando con ciò l’insegnamento dell’articolo 2 Costituzione e, per tale via, la condivisione del rischio imprenditoriale da parte del ceto creditorio.
E che, con grande onestà intellettuale, ha stigmatizzato il fatto che troppo spesso il giudice dell’economia – anche il giudice dell’economia, io dico – applichi il diritto chiuso nella propria torre d’avorio senza sporcarsi le mani con la polvere del cantiere-imprese.
E che c’ha ricordato l’importanza di marginalizzare la giurisdizione applicando istituti che, quale quello della composizione negoziata della crisi, valorizza i professionisti.
Ma, soprattutto, ha usato – io credo – parole magiche allorquando c’ha ricordato l’importanza, assoluta, dell’approccio etico e deontologico.
Cosa implichi – qui il tema si fa diverso; attenzione – dotarsi d’adeguati assetti organizzativi, invece, ce l’ha detto, con assoluta chiarezza, Marcella Caradonna.
E bene ha fatto Marcella Caradonna ad essere così chiara.
Perché il tema è tutt’altro che piano, se solo si considera che il concetto stesso d’adeguatezza non è legislativamente definito.
Certamente c’è che lo stesso sembrerebbe essere concetto di relazione.
Che, nel passare dal piano astratto a quello concreto, sembrerebbe dover essere declinato a partire dalla singola azienda e, per tale via, dalla struttura aziendale, dall’organizzazione aziendale, dall’attività aziendale, dal contesto aziendale, dal mercato aziendale, etc.
E certamente c’è che lo stesso sembrerebbe essere concetto alla base del quale sta il principio di proporzionalità, a mente del quale, come noto, una misura è considerata proporzionale quando è idonea a raggiungere lo scopo, senza essere eccessivamente onerosa.
Ma il merito, importante, di Marcella Caradonna – ripeto – è stato quello di fornire precise coordinate pratiche.
Ricordandoci, in primis, che gli adeguati assetti organizzativi sono un affare delle imprese sane e devono essere un affare delle imprese sane.
Ma, soprattutto, ricordandoci – e si torna così alle premesse proprie del ragionamento – che sul tema degli adeguati assetti organizzativi c’è confusione.
C’è tanta confusione.
Perché assetti non significa vision.
Perché assetti non significa non-rischio – proprio perché qui non si sta parlando di patologie –.
Assetti – adeguati assetti – significa altro.
Significa consapevolezza del rischio assunto, con conseguente capacità di comprendere se la singola azienda sia o meno in grado di correre quello specifico rischio.
Sullo sfondo, peraltro, si staglia il tema dell’oggettivizzazione degli adeguati assetti organizzativi.
Sotto altro profilo, confesso d’aver ascoltato con assoluta attenzione le riflessioni di Felice Ruscetta.
Perché sono a mia volta assolutamente convinto del fatto che compliance is business.
Nel nuovo mondo – ha ragione Felice Ruscetta –, istituire adeguati assetti organizzativi rappresenta certamente un volano di crescita per le PMI italiane.
Perché istituire adeguati assetti organizzativi, come correttamente osservato anche da Marcella Caradonna, significa lavorare nella direzione della sostenibilità.
Della sostenibilità, come detto, a trecentosessanta gradi.
Che è tema delle e per le imprese in bonis, non tema delle e per le imprese in crisi.
Gli adeguati assetti organizzativi, così impostata la questione, sono un’opportunità?
Sì.
Lo sono.
Perché la loro ratio è chiara e non è legata esclusivamente alla tempestiva rilevazione della crisi d’impresa.
Nell’articolo 2086 comma 2 codice civile figura anche la parola «anche».
E la parola «anche», in consimile contesto, altro non vuole marcare se non un evidente stimolo da parte del legislatore a camminare nella direzione d’una nuova e più matura cultura d’impresa.
Le crisi d’impresa, nel nuovo mondo, possono essere gestite – io dico: devono essere gestite – anche in ottica strategica?
Sì.
E ce l’ha ricordato, con maestria, Giuseppe Scaletta.
Ricordandoci, a sua volta, l’importanza del percorso etico volto a Salvare il valore e, con esso, le famiglie che hanno costruito le PMI italiane e che ancora oggi, di generazione in generazione, ne incarnano l’assoluto valore.
Con l’avvertenza, per quel che qui importa, che a stagliarsi sullo sfondo – ben l’ha ricordato Michele Vietti – sono qui altresì le Finanziarie regionali.
Che possono avere – e certamente hanno – un ruolo importante a livello vuoi d’azione preventiva vuoi di gestione della crisi d’impresa.
Fare Sistema e specializzarsi… nascono i Professionisti di valore: se quanto precede – se tutto quanto precede – è corretto, l’importanza, assoluta, della nascita dei Professionisti di valore è evidente.
Nulla di quanto s’è detto questa mattina, a mio parere, può accadere se non sono i professionisti che operano a servizio delle PMI italiane a far sì che accada.
Ma, se davvero vogliamo che i professionisti che operano a servizio delle PMI italiane facciano sì che accada – questo è il punto –, i professionisti che operano a servizio delle PMI italiane devono fare cultura.
Per fare cultura, però, devono essere colti.
E colti, in questo specifico contesto, significa appunto specializzati.
È necessario fare Sistema.
È necessario che i professionisti facciano sistema.
In primis, per poter meticciare.
Meticciare gli studi.
Meticciare le esperienze.
Meticciare i saperi conoscitivi così acquisiti.
In una parola: meticciare le professionalità.
Perché il nuovo mondo è un mondo oggettivamente e davvero complesso.
Nell’ambito del quale specializzarsi verticalmente è cosa che transita soprattutto attraverso il saper meticciare orizzontalmente.
Questa, a mio parere, è stata – e è – la grande intuizione di Gianni Cicero e del sistema Valore Impresa.
Questa, a mio parere, è l’importanza, assoluta, del Centro studi di Valore Impresa.
Che ha, in primis – e concludo – il merito, fondamentale, d’aver compreso che per aiutare le PMI italiane a affrontare le sfide dell’attualità bisogna formare i professionisti che le anzidette PMI assistono.
Questo è il punto: formare i professionisti che assistono le PMI italiane per aiutare le stesse a affrontare le sfide dell’attualità.
In una parola: formare appunto i Professionisti di valore che nascono oggi grazie a questo interessantissimo workshop.
Grazie.